王正齐

莫小仙创始人

关于莫小仙

莫小仙品牌创立于2017年8月，是一个诞生于互联网的新方便速食品牌，产品聚焦于自热火锅、自热米饭、冲泡等新速食，通过对口味的极致追求结合符合年轻一代的视觉设计让莫小仙品牌很快成为互联网的头部品牌。

独家专访 | 莫小仙创始人王正齐：莫小仙的八年进化论，一个“及格生”的自我颠覆

2026年春节刚过，一条帖子在社交平台悄然走红：“服务区里想买盒泡面，结果连开水都要排队半小时，反倒是自热米饭的货架被抢空了。”评论区里，上千条追问指向同一个问题：好吃吗？

在出行场景下，自热米饭成了“刚需单品”。而在更广泛的消费日常中，方便食品正在经历一场静默的升级：消费者不再只为“方便”买单，他们对口味、对配料表、对食材来源的挑剔，正在重新定义这个赛道。

莫小仙是这场变化的亲历者，也是主动的推动者。

近日，《食品万里行》专访组走进莫小仙，与创始人王正齐进行了一场深度对话。在一个多小时的对话中，这位自称“及格生”的创始人，讲述了莫小仙从10亿销售额到战略转型的背后故事——那些关键时刻的抉择、交过的学费、他对“品质”二字的理解、以及对未来的清晰规划。

01 从0到10亿，三个决定命运的抉择

回顾莫小仙从2017年成立到2022年突破10亿销售额的历程，王正齐归结为三个关键抉择。

第一个抉择是选对赛道。2017年，自热食品刚刚兴起，市场热度很高。王正齐判断，这个品类既符合消费升级的趋势，又能满足年轻人“一人食”的需求，值得押注。

第二个抉择是抓住渠道红利。莫小仙从淘宝和天猫做起，第二年就做到了类目第一。“那时候天猫有红利，你站在第一，就意味着在互联网上的销售排在了第一。”王正齐说，这一位置为品牌后续发展奠定了基础。

第三个抉择最具战略眼光：2019年，王正齐决定布局线下市场。那一年，莫小仙开始组建线下团队，快速铺开全国经销商网络。当很多同行还在电商渠道酣战时，莫小仙已经在线下扎下了根。

“选对赛道、吃透电商红利、提前布局线下，这三点让我们稳住了品牌。”但王正齐只给自己打了60分。“还算满意吧，及格。”

02 交过的学费，当品牌认知遭遇品类扩张

2023年，莫小仙推出了一套地方特色风味系列——重庆小面、武汉热干面、兰州拉面。从包装设计到产品概念，这套产品都走在市场前面。两年后，盒马开始推地方特色，2025年很多超市都出现了地方特色的粉面。

但莫小仙的那套产品，没有活下来。

复盘这次失败，王正齐总结了三个原因：时机太早，当时渠道还在变革，市场认知还没起来；产品没有做到极致，复购率上不来；最致命的是，莫小仙这个品牌承载不了这么多品类。

“你是做自热食品的，突然推这么多地方特色粉面，渠道会觉得你不专业。”王正齐意识到，在消费者心智里，莫小仙就等于自热食品。要做新品类，得用新品牌、新打法。

这笔学费，让莫小仙开始重新思考品牌与品类的关系，也为后来的战略转型埋下了伏笔。

03 从渠道驱动到产品驱动，一场“反人性”的转型

2025年初，王正齐做了一个让很多人看不懂的决定：把自己的工作重心从销售转向产品研发。

对创始人来说，这个选择几乎是“反人性”的——销售是直接创造现金流的地方，而研发是投入期，短期内看不到回报。但王正齐的判断是，市场已经变了。

“第一阶段靠渠道驱动，从0做到了10个亿。但现在的渠道已经开始变革，渠道碎片化，消费者需求差异化，用一盘货打所有渠道已经不现实了。”

新的打法，是从渠道驱动转向产品驱动。最难的是认知的改变。

过去做产品，是团队洞察市场、开发产品，然后开经销商会、推向市场。现在完全反过来了——先找需求，需求从哪里来？从渠道来。王正齐带着团队跟CVS的采购总监聊，跟盒马的研发团队聊，跟闪电仓的运营聊，了解他们对价格的定位、对品质的要求、对人群痛点的理解。聊完之后，再回过头来打磨产品。

“跟多个渠道沟通，找到大家都需要的产品方向，这样的产品成功率会高很多。”王正齐把这套方法叫做“取最大公约数”。

2025年，莫小仙的销售额出现了成立以来的首次下滑。但王正齐说，这一年是打基础的一年。

04 餐厅之上的美味，一支“懂吃”的研发团队

基础打在哪里？在王正齐看来，首先是研发团队的重构。在莫小仙的研发团队里，有两个背景特殊的人。一位曾在凯悦酒店当厨师，另一位是某家知名西餐厅的前主理人。他们现在的工作，是把餐厅里的美食，变成可以工业化生产的方便食品。

“他们有厨师背景，知道什么味道好吃。同时也有把餐厅美食变成工业品的能力。”这两件事在王正齐看来缺一不可。

整个研发团队被他视为莫小仙未来最重要的资产。核心产品经理都有服务过山姆、Costco、盒马的经验，熟悉这些渠道的开品逻辑。他们不是坐在办公室里，而是经常跟销售一起跑一线，见客户、聊需求，拿回来打磨产品。

团队内部有三个维度的分工：按品类分工，不同产品经理负责不同品类；按专业能力分工，有应用研发和产品技术，负责从构想到落地的全链路跟进；按区域分工，全国分为四个大区，有四位产品经理分别对区域服务，跟销售一起去谈判、做提案。

研发团队有一个核心理念，叫“餐厅之上的美味”。以黑金卤肉饭为例，用的是黑猪肉，用猪皮熬汁，用牛头牌的红葱酱、蒜酥、海鲜粉，用台湾的金兰酱油和油膏。这些食材成本较高，很多饭店反而不会这么配置。

“我们的人更专业，用材更好，做出来的味道自然更好。”王正齐说。

05 从常温到冷藏，布局下一个增长曲线

2026年，莫小仙做了一个重要战略转向：从常温食品拓展到冷藏食品。

这个决定基于两个判断。一是消费者需求的变化，“你喝牛奶喜欢喝短保的、冷藏的，不会去喝常温奶。方便速食也是这个道理。”二是渠道的升级趋势，“今年超市都在升级，大面积压缩常温货架，人流基本都在烘焙区、冷鲜区，但供给还没跟上。”

为此，莫小仙推出了一条新的产品线，品牌叫“莫士厨房”，聚焦短保冷藏品类，围绕早餐便捷、夜宵场景等消费者痛点进行产品开发，保质期45天左右，全部冷藏销售。

对于自热食品这个核心品类，王正齐同样坚持品质升级。自热米饭虽然整体市场有所下滑，但出行场景的需求依然旺盛。莫小仙的做法是用更好的食材——五常稻花香2号大米、日本好侍咖喱、台湾黑金卤肉配方等。

与好侍的联名合作，是莫小仙品质战略的一个典型案例。从2024年11月前往日本好侍研发中心交流，到2025年9月产品正式推出，历时近一年打磨。好侍作为百年品牌，对合作方要求严苛——产品要满意、工厂要考察、研发团队要能持续为咖喱创新。王正齐说：“我们是全球第一个跟好侍做联名的方便速食品牌。”

“行业都在卷价格，莫小仙应该卷品质。”他说。

06 利他与协同，一家公司的底层逻辑

当被问及莫小仙的核心竞争力是什么，王正齐的回答是：团队，以及心里装着消费者和客户的那种态度。

莫小仙的企业文化叫“三个利”：利员工、利客户、利社会。如何能让员工在工作中更有价值、更有竞争力；让经销商有更好的发展、赚更多的钱；为渠道商提供更好的方案、开发更好的产品——当心里装着利他之心时，最后别人都会回馈你。

这种文化落实到具体工作中，体现为两个协同的构建。内部协同是产品、销售、供应链的快速响应能力。客户需求来了能不能承接得住、能不能及时交付，是核心能力。外部协同则是与供应商、渠道商的信息共享和资源整合，把供应商、渠道商、零售商充分调动起来，信息要打通，不能有障碍。

王正齐特别强调共识的重要性。如果团队获取同样的信息、遵循同样的判断标准，得出的结果就应该是一样的。他需要的是这套方法论，而不是靠自己一个人推着走。

2026年，莫小仙的目标是销售和利润都要增长。面对原材料涨价的压力，王正齐说，要把可控的做好——内部流程优化、产品优化，把不可控的提前做预判。经过2025年一年的基础建设，他认为2026年应该是成长之年。

07 做有品质的引领者

从2017年切入自热食品赛道，到2022年突破10亿销售，再到2025年启动从渠道驱动到产品驱动的战略转型，莫小仙的八年进化史，是中国方便食品行业变迁的一个缩影。这中间有过高光时刻，也交过不少学费。

王正齐对未来的设想是：为中国消费者提供更多有品质的产品，不只是满足基本需求。在口味、新鲜度、营养、美味方面持续升级，让消费者看到，莫小仙的品质确实比传统方便速食做得更好。

这位自称“及格生”的创始人，正带着团队走向下一个八年。他说，“虽然我们现在规模还不大，但我希望能引领这个行业往品质方向去走。”