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在新帅上任两个多月后，全球最大包装食品制造商雀巢全新制定的增长目标和战略“路线图”，终于首次对外披露了——在他领导下，雀巢的做法将会转变为“数量更少、规模更大、效果更好”。

 
北京时间11月19日下午，这家总部位于瑞士沃韦的食品巨头面向线上线下的投资者、分析师和媒体举办了两年一度资本市场日活动。今年的一大看点是，根据雀巢早前预告，新帅上任后外界最关心的问题都将逐一得到解答。

 
小食代了解到，聚焦于如何加速雀巢增长，雀巢新任首席执行官傅乐宏（Laurent Freixe）给出了明确的“行动计划”，以推动雀巢的业绩和转型，并塑造其长期未来。

 

傅乐宏（Laurent Freixe）在资本市场日现场

 
值得注意的是，雀巢集团19日发布了有机销售额增长预计为4%以上的中期目标。其又宣布，雀巢的饮用水和高端饮料业务将从2025年1月1日起成为一项全球“独立”业务，新管理层将评估该业务的战略。

 
截至发稿时，这家食品巨头的资本市场日活动仍在继续进行当中。下面，小食代就带大家第一时间来“直击现场”，听听雀巢新掌门人最新阐述的“施政纲领”。

 
 “最大心得” 

 
“由于之前已经跟大家分享过，我在这里就不再赘述我在雀巢的工作履历，我想谈谈我在过往职业生涯中学到的三个最大心得。”在开场白中，傅乐宏首先谈起了他的关键理念。

 
他认为，第一，增长是至关重要的。“作为一种产出结果，实现增长表明我们做对了事情，服务了消费者和客户。增长也能够创造额外的投资动力，推动良性循环，这对人们来说是一个非常强大的激励因素。”

 
第二，任何成就都离不开团队协作。“雀巢拥有合适的团队人才，在CEO这个位置上，我的优先事项之一是要确保我们拥有清晰一致的目标，并为之并肩奋斗。”他说道。

 

 
最后，是保持专注。“少即是多，把几件大事做好的效果，好过把精力分散到众多小事上。今天，你会听到我们不停地重复这一点，专注于我们的头部品牌、我们的头部SKU、我们押注最大的领域、我们最具影响力的投资。”

 
傅乐宏表示，这些理念全部都已经嵌入到雀巢最新制定的行动计划中。

 
“好消息是，我们已然开始行动起来了。”他提到，在他出任CEO的最初80天，已经采取措施，通过令团队更好地对齐，建立责任更明确的架构，使组织适应未来发展。同时，推出了新的产品计划，为加速增长提供了动力，并与公司内部和外部的所有利益相关者密切沟通互动。

 
 “独特优势” 

 
在具体谈论雀巢如何进行变革之前，傅乐宏先大大强调一番了这家食品巨头目前所拥有的独特竞争优势，并晒出了其“雄厚家底”。

 
“雀巢是最全球化，也是最本土化的公司，这在日益碎片化的世界中是一个巨大的竞争优势。”他提到，雀巢的业务覆盖全球，有60%分布在发达市场，40%在新兴市场，其全球规模创造了效率。

 
“我们约占70%销售额的业务在全球排名第一或第二。”他指出，“我们拥有多元化且战略定位良好的产品组合。我们的标志性品牌和创新产品与人们的日常息息相关，贯穿他们生命的每一个阶段。我们拥有31个‘十亿级品牌’，多于业内任何其他公司。我们每天为超过10亿消费者提供服务。”

 
傅乐宏表示，雀巢一直是一家“以科学驱动”的公司，这是刻在企业DNA里的。“我们现在是，将来也会继续是一家营养健康公司，提升人们的生活质量。这对雀巢来说既是一种责任，也是一个巨大的机遇。”

 

 
“这些优势赋予我们独特的优势，让我们在市场上脱颖而出，在过去10多年里带来了强劲的业务表现。” 他表示，而在2024年，随着定价的快速正常化，雀巢业务放缓，表现低于潜力。

 
但紧接着他又指出，这种放缓不是结构性的，所有品类的基本面都非常健康，并受到现有和新兴趋势的支撑。“我们完全有能力利用所有这些趋势。” 傅乐宏表示，现在，雀巢将进一步投资于旗下品牌和增长平台，充分释放增长潜力。

 
 fewer, bigger, better 

 
接着，这位新掌门人详细谈到了雀巢加速增长的“行动计划”。

 
具体来说，雀巢的“行动计划”聚焦于三大重点领域。首先，加强卓越运营。“我们将引入新的目标，即在现有举措的基础上，雀巢计划到2027年底实现至少25亿瑞士法郎的额外成本节约。” 傅乐宏表示，在采购、商业投资和结构性成本等关键方面，相关举措现在已经开始实施。

 
“自从我担任CEO以来，我一直非常清楚需要增加投资，以支持增长，支持我们的品牌。但我同样清楚的是，这不能以牺牲中期盈利为代价。因此，我们需要推动效率项目。”他解释说。

 
傅乐宏表示，雀巢制定了实现效率的框架，从而为投资创造资金，支持关键品牌和关键平台实现增长。“这些有机增长和市场份额的增长，带来了可持续和盈利的增长，又进一步带来了规模和价值创造的好处。付诸实践，这是一个非常简单但非常强大的‘飞轮’。”

 

 
其次，充分发挥产品组合的潜力。“雀巢将加大对广告和营销的投资，以扩大我们最成功的那些品牌。到2025年底，广告和营销投资将增加到销售额的9%。”傅乐宏表示，正如上述所说，必要的资源将通过成本节约和增长杠杆产生。

 

 
值得注意的是，无论对于产品开发还是广告营销，傅乐宏反复强调说，雀巢的做法将会转变为“数量更少、规模更大、效果更好（fewer, bigger, better）”。

 
“我们每年在全球和本地推出1000多项创新和改造，但从中期来看，这个数字将减半。这并不意味着我们在创新上投资减少，而是意味着专注于‘更少、更大、更好’的创新。”他说。雀巢在研发方面的投资超过行业中的任何其他公司，“我们决心以更专注的方式投入更多，这将确保我们获得正确的创新。”

 
他又表示，2025年，在集团层面，雀巢已经圈定了六个创新计划作为优先事项。“并非所有这些（重点投入的新品）计划都会发展成为‘十亿级品牌’，但每个计划都有潜力实现至少1亿瑞士法郎的（年）销售额。”

 

 
在品牌广告投入方面，傅乐宏举例说，奇巧（KitKat）不久前与一级方程式赛车（Formula 1）签署了全球赞助协议。据悉，这是奇巧首次签署全球营销协议，该品牌的全球价值超过20亿瑞士法郎（约合人民币163.95亿元）。奇巧全球品类负责人Chris O'Donnell曾透露，今年以来奇巧的全球营销预算已上涨近20%。

 
在充分发挥产品组合的潜力方面，除了加大对核心品牌的投入，傅乐宏还提到，不能忽略区域和本地的机会。

 

 
“过去几年，我们对于我们的全球平台讨论很多，包括咖啡、宠物护理和营养，每个平台的销售额都达到约200亿美元，占据了全球领导地位，这些是雀巢关键增长引擎的核心部分，但我们可能忽略了我们在区域和本地平台的另外 40%的销售额，当中有许多是本地市场的（品类）冠军，具有明显的增长加速机会。”他说。

 
与此同时，他表示，即使是雀巢最大的品类和品牌，例如咖啡，也有很多“空白地带”的扩张机会，包括新的地理区域、新的子品类、新的商业模式或产品创新。“我们看到即饮咖啡业务平台的巨大潜力，目前销售额超过10亿瑞士法郎，未来几年有望实现两位数增长。”他举例道。

 
最后，加强基础能力。傅乐宏表示，雀巢将调动员工和团队积极性，并加速数字化转型，成为一家实时、端到端互联的企业，由数据和人工智能驱动，同时将“可持续”融入其企业活动中。

 
 饮用水 

 
值得注意的是，19日雀巢宣布，作为推动运营绩效和释放潜力的行动计划的一部分，旗下饮用水和高端饮料业务将从2025年1月1日起成为一项全球独立业务，由雀巢欧洲饮用水业务负责人Muriel Lienau领导。

 

Muriel Lienau（资料图片）

 

“新管理层将评估该业务的战略。这将包括探索建立合作伙伴关系的机会（exploring partnership opportunities），以使雀巢的标志性品牌和增长平台充分发挥其潜力。”傅乐宏说道。

 
他形容说，雀巢有一些表现低于潜力的业务，“这就像在一个大家庭里，总会有个别成员不在最佳状态。”小食代留意到，在会上被点名的业务除了饮用水，还包括美国咖啡伴侣、西欧Nespresso、美国冷冻食品等业务。

 
傅乐宏表示，自从其上任以来，已经与执行董事会一起审查了雀巢业务。“我们希望在管理和绩效方面采取更系统的方法，诊断问题并迅速制定和实施针对性的行动计划。我们希望修复而不是出售这些业务中的大多数。”

 
总体而言，傅乐宏表示，雀巢今天提出的“行动计划”将包括有针对性地投资于成功的品牌和增长平台，开展更聚焦的创新活动以产生更大的影响，并系统地解决表现不佳的领域。

 

 
“我们的行动计划还将改善我们的运营方式，使我们更加高效、反应迅速、更为敏捷。这将使我们能够为所有利益相关者创造价值。我相信，我们能够实现卓越、可持续和盈利的增长并获得市场份额，同时推动雀巢转型，实现长期成功。”他说。

 
 增长目标 

 
11月19日，雀巢还发布了全新的业绩指引。

 
该公司表示，从中期来看，在正常运营环境下，有机销售额增长预计为4%以上，基础营业利润率预计为17.0%以上。

 
雀巢还确认了2024年业绩指引，有机销售额增长约为2%，基础营业利润率约为17.0%，按固定汇率计算的基础每股收益基本持平。

 
展望2025年，雀巢则预计有机销售额增长将比2024年有所提升，而基础营业利润率预计将略低于2024年指引。

 

 
“我们现有的2024年业绩指引不会调整。”雀巢首席财务官Anna Manz在会上补充道，“这里我多说几句，在收入上，我们正在进行的所有行动的益处都需要时间才能实现。我们预计2025年的消费环境不会改善，尽管2024年的一些不利因素应该已经过去，比如库存减少。”

 
Manz又表示，雀巢始终致力于提高效率以缓解成本增长。“我们的优势在于庞大的规模和深厚、长期的供应链关系。我们需要在不影响中期利润的情况下进行投资，而这来自于提高效率。在节省支出的同时，不会产生任何一次性的成本。必须指出的是，我们的机会不仅仅是降低成本，而是更好地运作组织，提高灵活性。”

 
Manz重申，在资本配置方面，雀巢的首要任务是投资于有机增长。“在股东回报方面，我们的做法没有改变，将继续通过股票回购向股东返还多余的现金。”她说。