食品饮料大公司，如何在市场中寻找属于自己的新增量机会？
对于食品饮料大公司而言，想要在市场中找到并抓住属于自己的新增量机会，是更应该关注市场变化、市场趋势，还是应该更加关注公司自身？
这是这篇文章里最核心需要聊的话题，其重要性远远超过了新增量机会本身，对于大公司的经营决策者而言，是最核心的经营理念甚至可以上升到经营哲学这个层面。
先说我们对于这个话题核心的观点：那就是食品饮料大公司应该更加关注公司自身。
市场以及竞争环境肯定是在持续变化的，不论是出现了新的趋势、新的机会，还是市场萎缩、增长放缓、竞争加剧，向好或向差的发展都会给行业以及行业内的公司带来更多在经营层面的压力。应对压力、面对挑战、把握机会，都需要公司更好的能力与基础，对于创业公司、传统公司是这样，对于大公司、巨头公司依然是这样。
从另外一个方面来看，每一家大公司都有自身经营上的目标，不论是保持现有的市场地位、竞争优势、盈利能力以及经营水平，还是希望抓住市场机会成为巨头公司，这些也都需要食品饮料大公司更加关注公司自身，只有强大的公司基础、公司内在，才能实现上述目标。
尽管不是所有的大公司都需要成为巨头公司，也不是所有大公司都能成为巨头公司，但所有的大公司都需要思考如何保持自身市场地位、市场竞争力以及经营规模、经营水平，尤其是在市场变化、竞争变化的环境之下，持续夯实大公司自身的基础就是应对变化、保持市场地位及经营能力最好的方式。
在后面的内容里我们会进一步谈到具体为什么食品饮料大公司应该更加关注公司自身，具体应该关注公司自身的哪些方面，以及在文章最后再来谈我们对于「食品饮料大公司，如何在市场中寻找属于自己的新增量机会？」这个话题的进一步思考。
不过在进一步谈以上几个话题之前，我们先需要理解什么是食品饮料大公司，以及食品饮料大公司都意味着什么，即需要先建立食品饮料大公司本身的认知，这里的认知建立起来之后才能够更加深入谈食品饮料大公司的公司自身相关话题。
在上一篇针对食品饮料传统公司如何寻找新增量机会的文章中有提到：
我们更多把大公司定义为年营收10亿到数十亿规模阶段的食品饮料公司，对于在10亿营收规模左右的公司则需要评估是否是达到这个规模之后是否就规模稳定、增长极大减缓了，如果是这种情况则需要评估归类到传统公司还是大公司，而对于巨头公司来说则是百亿级以上甚至数百亿的规模，对于刚达到百亿规模左右则更看重是否还在保持高位数增长。
从营收规模的角度来理解食品饮料大公司是相对比较容易的，但我们需要进一步理解这些数字背后都意味着什么。
从营收规模达到十多亿以及数十亿规模来看，即意味着公司身处的行业与市场不会是小体量的、很小众的，至少也会存在一定的市场规模基础。即便是有的大公司依靠多种产品线、业务线支撑起十多亿营收规模，从客观行业与市场规律的角度，也很少会出现大公司是身处非常小行业与市场的若干产品线及业务线组成的，尤其是在食品饮料行业。
所以食品饮料大公司也就意味着其身处一定规模或较大规模的行业与市场。
对于身处一定规模而非较大规模的行业与市场来说，即意味着行业与市场整体规模并不会特别大，可能是数十亿或者百亿上下的规模，最多也在两百亿左右，而不太可能是更大区间的数百亿甚至千亿级乃至近万亿的行业与市场。
一般来说，能够在一定规模而非大规模的行业与市场中成为大公司的，基本上是所在行业与市场的绝对主导者或者前几名。在国内食品饮料行业中这样类型的大公司不在少数，比如瓜子行业的洽洽食品、泡椒凤爪行业的有友、预调鸡尾酒行业的百润股份、奶酪行业的妙可蓝多、食醋行业的恒顺醋业等。
对于较大规模的行业与市场，则意味着市场规模达到了两百亿以上的数百亿规模，甚至达到千亿级规模乃至万亿级规模。但更大的规模也就意味着有更充分的竞争，也有更强有力的竞争者，大公司在这些市场当中更多是分一杯羹的角色。
所以往往来说，这些较大规模的行业与市场，一般是巨头公司主导的市场，大公司并不是这些市场的主导者，或者说大公司很难成为这些较大规模行业与市场的主导者，往往是区域经营者、跟随者或者创新者的角色。比如乳制品行业，除了全国性乳企之外，还有很多区域性乳企，也有少数创新型乳企，再比如饮料行业，除了各个饮料巨头之外，也有区域性饮料大公司以及深耕特定饮料品类的公司。
至于如何定义行业与市场，以及测算行业与市场的规模，则是另外的话题，本篇文章里不针对这个话题展开，之后有机会再来聊这个话题。
基于以上对行业与市场以及大公司的分类，我们可以将大公司进一步分成两种类型，一种是一定规模行业与市场的主导者、引领者，另一种是较大规模市场与行业的跟随者、区域经营者、创新者。
如果从增长的视角来看待经营与发展，其实不论是哪一种类型的大公司，都有蛮大的挑战。
前者的挑战来自于市场本身具有明显的天花板，尽管这种类型的大公司有很多其实已经是所在细分行业的第一，但因为细分市场本身的规模及潜力有限，所以尽管是细分行业第一，这些大公司的年营收也不过在数十亿左右。
后者的挑战来自于巨头公司有更好的市场地位、资源与资金优势等，而且已经在行业与市场中深耕多年，已经具备很强的竞争优势。而大公司其实是处在比较被动的市场位置，同时在竞争优势上并没有什么独特性，除非巨头公司自身犯错或者大公司确实自身能力非常强，以及迎来了市场变化的机会，否者大公司想要挑战巨头公司其实是非常困难的。
而且大公司想要挑战巨头公司，不论是从公司自身来说，还是从市场发展以及变化的角度来说，也需要站在很长的周期下才能够实现，这背后所付出的代价、投入的资金与资源也将是巨大且中长期持续的。
这是食品饮料大公司存在的客观情况，不是那么乐观，充满挑战，但是从创业公司、传统公司的角度来看，食品饮料大公司则具备很好的基础、很大的优势。所以尽管客观上确实对于大公司来说不那么乐观、充满挑战，但我们还是需要从另外一个角度来看待以及分析大公司。
那就是能够成为一家年营收十多亿以及数十亿的食品饮料公司，除了数字本身以及背后意味着面对什么样的市场之外，还可以从非数据即定性的角度来看待和理解食品饮料大公司。
能够支撑一家食品饮料公司一步步发展成为年营收十多亿以及数十亿规模的大公司，则意味着这家公司有一定的核心能力支撑，不一定所有的大公司都有着非常稀缺或者强大的竞争优势，但至少是有着比较明确的相对竞争优势。而当一家公司在实现了十多亿以及数十亿的年营收规模之后，也意味着这家公司已经具备一定的市场地位、业务基础、外部资源、团队及能力、资产与资金规模等客观存在的公司自身。
中国市场经济以及食品工业的快速发展是最近三四十年的事情，很多大公司都有着十多年、二十年甚至三十年以上的发展历史，是巨大的市场机遇造就了这些食品饮料大公司，所以对于市场机遇的判断、整合内部外部资源来把握机遇以及对应的决策能力，是这些食品饮料大公司比较核心的能力之一，也是它们非常重要的相对竞争优势。
也有少部分大公司是过去十年诞生的，市场及行业都相对比较成熟的情况下，要想成为一家食品饮料大公司也离不开市场机遇作为非常核心的条件，所以对于市场机遇的判断、整合内部外部资源来把握机遇以及对应的决策能力等，也同样适用当前阶段成为大公司的重要能力，也是非常重要的相对竞争优势。
随着行业及市场越来越完善，公司的发展、在市场中的竞争等也让公司自身在很多能力、团队、资源以及基础建设方面越来越完善，包括了供应链、生产、技术、研发等研发生产端的能力与基础，也包括了产品组合、市场地位、品牌、消费者认知、渠道、销售体系等市场销售端的能力与基础，还包括了团队、组织结构、经营管理等组织运营方面的能力与基础。
不过在当前阶段，尽管依然存在一些市场机遇，但是成为大公司的门槛变高了，尤其是成立时间并不长的公司。
有一些食品饮料传统公司，由于其创办及经营时间有一定的周期，比如十多年甚至再以上，尽管还没有成为一家大公司，但很多方面会有一定的基础甚至竞争优势，相对而言这些基础以及优势还在随着时间周期、市场发展、公司发展变得更好，在当前阶段成为一家大公司也有更大的可能性。
而对于成立时间并不长的公司来说，想要在当前阶段成为一家食品饮料大公司，公司自身的基础以及竞争优势需要在相对较短的周期内建立起来，因为本身公司成立时间就不长，不存在长周期积累的客观条件，在这种情况下相对门槛就变得更高了一些。
所以针对食品饮料大公司，基于公司成立时间长短，我们又可以做一种分类，分成两种类型，一种是成立时间较长的大公司，成立时间可能是十多年、二十年乃至三十年以上，另一种是成立时间相对较短的大公司，一般成立时间在十年以内，最多在十年左右。
从公司自身来说，在这种划分下，这两种类型的大公司会存在较大不同，前者基础与能力更多依靠长期积累而成，后者则需要短时间形成竞争力，而竞争力的来源可能是创新、组织效率、综合能力等。
对于这两种类型的食品饮料大公司，尽管其公司自身基础、能力等会有差异，但从竞争力的角度，并不存在说前者绝对强于后者，或者后者绝对强于前者，至于是哪种类型大公司的竞争力更强，还是要结合具体的行业与市场情况以及公司自身的具体情况进行分析。
以饮料行业为例，元气森林与东鹏饮料，元气森林成立时间不到10年，而东鹏饮料成立时间已经近三十年。这两家公司相比于饮料巨头来说还是存在一定的差距，不论是品牌、市场认知、销售体系、渠道以及供应链基础等方面，还是公司自身的经营管理水平、组织、运营效率等方面，尤其是与可口可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等饮料巨头公司相比。
从营收规模来看，元气森林、东鹏饮料的年营收保持在百亿左右，离数百亿的巨头公司也还有一定的距离。所以至少从现阶段来看，这两家公司更多还是属于食品饮料大公司的范畴。在这个视角下做对比，两家公司各有各的优势与劣势。
元气森林在品牌及产品多元化上做得比东鹏饮料好，而东鹏饮料在能量饮料占据一定主导地位并且市场份额还在持续提升，更为重要的是能量饮料相比于气泡水是一个经历过周期的行业与市场，所以品牌与产品多元化以及所在行业与市场的角度，两家大公司各有千秋。
在市场营销、品牌建设上，元气森林所展现出来的能力以及数字化营销要强于东鹏饮料，但东鹏饮料也经过二十多年的积累沉淀出了品牌。尽管能力、打法上比较传统，但已经形成了一定市场与消费者认知。两家公司目前都是在全国范围内具备一定市场知名度、消费者认知度的饮料品牌与公司。
从销售体系、渠道布局上，东鹏饮料做得比元气森林更加扎实，因为很长时间以来东鹏饮料就依靠东鹏特饮这一款产品拓展渠道、经营渠道等，也有很长时间的积累以及认知，这方面是强于元气森林的。不过元气森林通过短短几年时间就建立起全国范围内的经销体系、销售体系，一步步将市场做下沉，销售与渠道方面的潜力也不容小觑。
由于文章篇幅及谈论重点的问题，针对元气森林、东鹏饮料的对比就不再展开及深入。举这两个大公司的例子更多是进一步理解从成立时间长短来看，不同的食品饮料大公司在公司自身基础与能力上到底有着怎么样的不同。这样我们在后面进一步讨论新增量机会话题的时候，才能够更有感知，正因为公司自身基础与能力的不同，所以寻找及把握住新增量机会上才更应该关注公司自身。
不过相比较而言，元气森林、东鹏饮料都是有机会成为巨头公司的食品饮料大公司，而且时间周期不会太长、确定性也非常高。还有很多大公司从公司自身基础与能力的角度，与元气森林、东鹏饮料有很大的差距，这些大公司中有相当部分想要保持现有的市场地位、竞争优势、盈利能力以及经营水平就已经存在一定挑战了，想要成为巨头公司是小概率事件，即便有机会也需要更长的时间周期。
我们再回到文章开头抛出的话题：
对于食品饮料大公司而言，想要在市场中找到并抓住属于自己的新增量机会，是更应该关注市场变化、市场趋势，还是应该更加关注公司自身？
对于这个话题，我们的核心观点是：
食品饮料大公司应该更加关注公司自身。
下面我们就进一步讨论在寻找及把握住新增量机会上，具体为什么食品饮料大公司应该更加关注公司自身，以及具体应该关注公司自身的哪些方面？
食品饮料大公司发展到年营收十多亿以及数十亿，尤其是营收达到数十亿之后，本身属于相对比较成熟的公司，而大多数大公司其实已经失去了成长性，或者说即便还具备成长性，大多数的成长性也不会是爆发式的成长。
这其中既有外部市场的因素，即市场天花板比较低或者市场竞争比较激烈，也有公司内部的因素，即公司自身基础及能力成型稳固，相对缺少了一定的活力、创新性等。而更多情况下是外部市场因素与公司内部因素叠加在一起带来的影响。
与此同时，市场变化是始终存在的，不仅仅是存在新增量的机会，也会存在市场增长放缓甚至萎缩的情况，还会存在市场竞争加剧的情况。所以对于绝大多数大公司而言，核心需要思考的并不是寻找以及把握住新增量机会的问题，而是如何稳住公司经营规模、竞争力、盈利能力及经营水平的问题。
即便有少数大公司依然可以稳住公司经营规模、竞争力、盈利能力及经营水平，但要想把握住市场新增量的机会，还是具备一定的挑战。这背后更多原因是尽管市场涌现出了新的机会，但市场竞争在变得越来越激烈，不论是稳住原有市场地位，还是抓住新增量机会而言都提出了更高的要求，而对于想要获取新增量机会的大公司来说难度是在持续增加的。
在文章前面我们提到对于食品饮料大公司有两种划分方式，这两种划分方式之下各有两种类型大公司的分法，分别是以下两种划分方式。
基于以上对行业与市场以及大公司的分类：
我们可以将大公司进一步分成两种类型，一种是一定规模行业与市场的主导者、引领者，另一种是较大规模市场与行业的跟随者、区域经营者、创新者。
如果从增长的视角来看待经营与发展，其实不论是哪一种类型的大公司，都有蛮大的挑战。
前者的挑战来自于市场本身具有明显的天花板，尽管这种类型的大公司有很多其实已经是所在细分行业的第一，但因为细分市场本身的规模及潜力有限，所以尽管是细分行业第一，这些大公司的年营收也不过在数十亿左右。
基于公司成立时间长短，我们又可以做一种分类，分成两种类型：
一种是成立时间较长的大公司，成立时间可能是十多年、二十年乃至三十年以上，另一种是成立时间相对较短的大公司，一般成立时间在十年以内，最多在十年左右。
从公司自身来说，在这种划分下，这两种类型的大公司会存在较大不同，前者基础与能力更多依靠长期积累而成，后者则需要短时间形成竞争力，而竞争力的来源可能是创新、组织效率、综合能力等。
将这两种划分方式进一步综合之后，对于食品饮料大公司的分类就变成了四种类型，即将以上两两交叉即可，包括了：a、成立时间较长的，在一定规模行业与市场的主导者、引领者；b、成立视角较短的，在一定规模行业与市场的主导者、引领者；c、成立时间较长的，在较大规模市场与行业的跟随者、区域经营者、创新者；d、成立时间较短的，较大规模市场与行业的跟随者、区域经营者、创新者。
从我们的观察来看，这四种类型的食品饮料大公司都是普遍存在的，而且这些不同类型的食品饮料大公司都在面临着不同程度的外部市场挑战以及内部公司基础与能力的挑战。不论是想要持续稳住公司经营规模、竞争力、盈利能力及经营水平，还是想把握住市场新增量的机会，外部及内部的挑战都需要克服。
前面也提到外部市场带来的挑战更多也会反应到公司内部的基础与能力挑战来，所以在这样的市场环境以及大公司本身的基础与能力也需要提升的背景下，食品饮料大公司更应该关注公司自身。
对于食品饮料大公司具体如何关注公司自身上，我们可以将公司自身的基础及能力分成两个大的方面，一方面是稳固经营的基础层面，另一方面是寻找及把握住新增量机会所需要的额外能力层面。
前者稳固的基础，可以理解为是经过多年发展以及成为大公司之后规模效应所沉淀下来的基础及能力，这些基础及能力是大公司普遍意义上都存在的。
这些基础及能力在文章前面也有提到过，具体而言包括了以下几种不同维度的基础与能力：
包括了供应链、生产、技术、研发等研发生产端的能力与基础，也包括了产品组合、市场地位、品牌、消费者认知、渠道、销售体系等市场销售端的能力与基础，还包括了团队、组织结构、经营管理等组织运营方面的能力与基础。
但综合来看，虽然这些重要的基础及能力都会有所沉淀，但每一家食品饮料大公司在具体沉淀下来什么样的基础及能力上会呈现出不同的情况以及不同的侧重。这也带来了大公司有相似之处，但每一家公司都有每一家公司的不同，这些不同可能带来相对的优势，也可能带来相对的劣势。
后者额外的能力，可以理解为想要寻找及把握住新增量机会，除了需要稳固的基础之外，还需要有新的突破，也就是额外能力所带来的新的可能。
一方面是对市场机遇的判断、整合内部外部资源来把握机遇以及对应的决策能力，另一方面是组织内部需要有创新的活力，要具备一定的灵活性以及应变能力。
比如市场与消费者洞察的能力，对于市场机遇的判断、公司的战略规划、产品规划以及产品开发等都是非常重要的支撑。
对于食品饮料大公司来说，不论是应对市场变化稳住公司经营规模、竞争力、盈利能力及经营水平，还是希望找到并把握住市场中的新增量机会，上面提到的两种类型基础与能力都是非常重要的。稳固的基础需要再稳固、再夯实，持续提升，额外的能力也需要建立起来以及持续提升，知道额外的能力能够变成很强的市场竞争力。
当食品饮料大公司具备了很好的公司自身基础与能力之后，能够应对市场变化不同方向的压力与挑战之后，这个时候再来寻找属于自己的新增量机会。而整个食品饮料市场很大，存在的机会来自于各个细分行业及细分市场，并不是所有的机会都属于每一家大公司，对于每一家食品饮料大公司来说寻找属于自己的新增量机会往往有迹可循。
而这里的“迹”主要来自于公司现有业务线、产品线，也来自于围绕这些业务、产品建立起来的基础、能力以及资源，还来自于公司核心决策层的视野、认知、判断以及公司的组织能力与资金能力等。
这也意味着大公司在寻找新增量机会时需要考虑公司自身的原始积累以及最核心的能力，切忌轻易跳出自身原始积累圈以及核心能力圈去寻找新增量机会。
比如一家做酒的大公司跨入其他细分行业，例如零食、调味品，从业务线、产品线本身来说，从延伸出来的基础、能力以及资源来说，都是跨度比较大的，这个时候如果公司核心决策层的视野、认知、判断是不深入的，也没有系统化、相对通盘在思考和角色，即便公司具备一定的组织能力与资金实力，这样的跨度就是比较大的，并不是很好的寻找新增量机会的方式与方向。
对于食品饮料大公司而言，并购也是一种寻找及把握住新增量机会的一种方式，但这种方式并不适合每一家大公司，或者更严格来说，至少极少数食品饮料大公司适合这种方式，因为做好并购这件事情是一种很强的能力，同时也是一种非常综合的能力，普遍来说大公司并不具备做好并购的能力，甚至是不具备做并购该有的基础与能力。
由于篇幅问题，关于并购的话题，在这篇文章里我们就不再深入及展开，在新增量系列文章写完食品饮料巨头公司暂时告一段落之后，后面一阶段的每周思考会把并购作为系列文章来进行思考和撰写，主要围绕「食品饮料大公司及巨头公司如何建立并购能力？」这个话题展开且深入，敬请期待。
希望这篇针对大公司如何寻找属于自己新增量机会的每周思考文章能够给食品饮料大公司的经营决策层、中高层带来一些思考和启发，对于还在成为大公司路上的创业公司、传统公司们也能够带来一定的思考和启发。
来源 | FoodPlusHub
